偉大的創(chuàng)新始于根本
2013-03-25 09:17:21 閱讀()
來源:商學院為創(chuàng)新戰(zhàn)略的實施進行投資和分配資源則是一項更加巨大的挑戰(zhàn)。大多數(shù)企業(yè)高管在制定商業(yè)計劃時無法將目前和未來需求區(qū)分開來。結果在資源有限時，他們優(yōu)先考慮眼前的商業(yè)利益，而忽略為長期發(fā)展進行創(chuàng)新。這就相當于應急分配：當涉及資源分配時，目前的管理需求通常占據(jù)上風，而為未來發(fā)展進行的創(chuàng)新往往受到重創(chuàng)。
少數(shù)企業(yè)已經(jīng)清除了資源障礙。以谷歌和3M為例，靈活的工作政策激勵了員工去追求創(chuàng)新理念。谷歌的20%靈活工作時間政策知名度很高，該政策允許員工每周花一天時間從事自己職責范圍以外的項目。3M采取了類似的措施，它制定了15%靈活工作時間的規(guī)則，讓科學家們探索能夠為企業(yè)創(chuàng)造業(yè)務機會的新想法。
盡管企業(yè)高管基本認同創(chuàng)新目標必須與企業(yè)戰(zhàn)略保持一致，但大多數(shù)高管相信，即使沒有明確的創(chuàng)新戰(zhàn)略，創(chuàng)新目標也能得以實現(xiàn)。這些高管表示他們的創(chuàng)新努力由外界因素引導，所以不需要明確的創(chuàng)新戰(zhàn)略。這些外界因素包括客戶需求和大趨勢，如社會化媒體的出現(xiàn);創(chuàng)新戰(zhàn)略流程的其他投入(雖然較少)包括競爭對手情報、技術要求和內部能力。本項研究揭示了以下內容：
● 根據(jù)我們的經(jīng)驗，不結合外部可變因素、行業(yè)動態(tài)和公司具體情況來制定完備的情境規(guī)劃是錯誤的。只有一半的企業(yè)每年或更加頻繁地更新創(chuàng)新戰(zhàn)略。另一半企業(yè)每兩三年更新一次或需要的時候才臨時進行更新，抑或在應對外部事件時才更新。
● 企業(yè)因短期因素(財務表現(xiàn)、目前經(jīng)濟狀況、領導層變更、競爭對手行為等)驅動而更新創(chuàng)新戰(zhàn)略的可能性是因長期因素(經(jīng)濟遠景或產(chǎn)品生命周期即將結束)而更新這類戰(zhàn)略可能性的三倍。
鑒于創(chuàng)新對增長的重要性，以及眾所周知的易變的消費者偏好和趨勢，依靠過度簡單的方法制定和測試戰(zhàn)略方向是否明智呢?如果一項創(chuàng)新戰(zhàn)略的目的是確定未來的發(fā)展道路，那是否應該采用全面的情境規(guī)劃進行測試，定期更新(至少每年一次)，并重點考慮長期因素?否則，有的創(chuàng)新戰(zhàn)略只能是與公司整體戰(zhàn)略相匹配的創(chuàng)新戰(zhàn)術。
追求增長還是追求利潤?
創(chuàng)新戰(zhàn)略永恒的主要目標是追求收入增長。受訪者表示，在他們的創(chuàng)新戰(zhàn)略中，對增長的重視程度是對盈利能力重視程度的三倍。換句話說，創(chuàng)新戰(zhàn)略的實施更可能帶來的成果，是更多產(chǎn)品面世、產(chǎn)品上市加快或銷量增加，而不是降低成本或提高運營效率。
在尋求收入增長的過程中，顧客就是上帝。我們的研究強化了這一準則。因為大多數(shù)企業(yè)高管表示，滿足客戶需求是確定創(chuàng)新工作優(yōu)先順序的主要標準。這一標準勝過所有其他任何標準，包括財務增收以及匹配現(xiàn)有能力(見圖2)。例如，3M創(chuàng)新過程中的第一步就是將客戶需求與能夠解決該需求的技術相連接。3M的許多成功案例都是因為科學家與客戶建立了直接聯(lián)系，或者是公司在客戶意識到自己的需求之前已經(jīng)捕捉到該需求。寶潔公司以實時獲取客戶評論，取得客戶對產(chǎn)品性能的反饋而聞名，這使該公司能夠不斷改進產(chǎn)品，進而促進客戶重復購買，增加其忠誠度。
大多數(shù)公司認為一個組織的創(chuàng)新工作是由中高層而非高層領導。圖3展示了分解后的詳細內容。在三分之二的企業(yè)當中，業(yè)務部門領導在創(chuàng)新工作中發(fā)揮主導作用。而業(yè)務部門領導比CEO更容易將目前與未來的優(yōu)先考慮事項混淆起來。
創(chuàng)新明星寶潔公司和IBM將創(chuàng)新計劃和業(yè)務運營分開管理。寶潔公司創(chuàng)新負責人向s*席技術官匯報，IBM公司創(chuàng)新計劃的制定和維護由公司級別第二高的高管專門負責。
寶潔公司籍以聞名的開放式創(chuàng)新涉及與供應商等外部團體的合作，但這種方式并未系統(tǒng)性地普遍實施。僅9%的企業(yè)高管表示他們與價值鏈合作伙伴進行合作，而45%的企業(yè)高管表示采購部門并沒有在創(chuàng)新工作中扮演重要角色(占比較低的職能部門是信息技術)。
盡管寶潔公司和Google引起了眾多公司領導層的模仿潮，但對于這個結果我們并不感到驚訝。寶潔公司的創(chuàng)新戰(zhàn)略力求使來自供應商、個人甚至競爭對手的創(chuàng)新超過50%。Google采用混合創(chuàng)新模式：通常鼓勵開放式協(xié)作，有時也進行封閉式創(chuàng)新，以驚艷市場。例如，移動設備操作系統(tǒng)Andriod和Chrome OS 就是Google與外界社群合作的產(chǎn)物。Chrome以開源環(huán)境Chromium和開源操作系統(tǒng)LINUX為基礎。Google向測試員、評論員以及開發(fā)人員派發(fā)了6000臺Chromebook(一款使用Chrome OS操作系統(tǒng)的個人電腦)以獲取Chromebookz*初版本的反饋。
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