【中國制冷網(wǎng)】空調(diào)作為一個用戶需求不明朗的產(chǎn)業(yè)，技術(shù)迭代一直相對緩慢。但是海爾的“人單合一”商業(yè)管理模式讓其對用戶需求一直有著深刻的洞察。這也讓其在一個個產(chǎn)品細(xì)分領(lǐng)域的競爭中，往往是節(jié)奏的帶動者——根據(jù)用戶需求開發(fā)出新產(chǎn)品，獲得市場一致認(rèn)可，其他競爭對手蜂擁而上，而海爾卻因為對技術(shù)的嗅覺總是領(lǐng)先一步，在其中始終占據(jù)主動地位。海爾拿下自清潔空調(diào)的半壁江山，就是這種帶動全行業(yè)節(jié)奏的典型案例。

　　亂象：家電產(chǎn)業(yè)的浮夸風(fēng)

　　去年曾去日本家電企業(yè)考察，雖說日本幾家白電都已經(jīng)在國內(nèi)市場被打得潰不成軍，但在日本本土，這些企業(yè)都在紛紛轉(zhuǎn)型智能制造，在人類新的生活家居方式層面有著大量探索。在日本走完，再看看國產(chǎn)家電的浮夸風(fēng)，瞬間察覺出了差距。

　　企業(yè)自身技術(shù)儲備不足，導(dǎo)致某些家電企業(yè)一直有營銷驅(qū)動產(chǎn)品的浮夸風(fēng)，為了營銷導(dǎo)致產(chǎn)品走形，嚴(yán)重夸大產(chǎn)品功能，甚至跟用戶需求呈反方向。z*典型的就是所謂的“除甲醛”技術(shù)——這只是加入了除甲醛模塊，技術(shù)并不成熟。

　　當(dāng)看到真正契合用戶需求的產(chǎn)品、技術(shù)出現(xiàn)時，又往往喜歡一擁而上進行抄襲，從不想著去引領(lǐng)用戶需求，有計劃地進行產(chǎn)品迭代。

　　2015年8月海爾自清潔空調(diào)誕生。自清潔技術(shù)是指空調(diào)內(nèi)機蒸發(fā)器在特定程序的指令下，通過自動清潔內(nèi)機蒸發(fā)器，可以及時除塵杜絕空調(diào)內(nèi)部的細(xì)菌滋生，保障空調(diào)送風(fēng)安全。當(dāng)時海爾的自清潔空調(diào)已經(jīng)規(guī)劃很長時間，結(jié)果海爾上線新技術(shù)后，其他廠商又發(fā)現(xiàn)市場風(fēng)向變化，撲上去復(fù)刻技術(shù)。

　　但這種復(fù)刻并非是有計劃、有思路的復(fù)刻，而是無意識的市場反制，和海爾內(nèi)部長期以來對自清潔空調(diào)技術(shù)的布局形成了鮮明對比。

　　成熟家電企業(yè)真正的技術(shù)邏輯是，研發(fā)新技術(shù)——把新技術(shù)鋪開投入產(chǎn)品線之中，技術(shù)是主導(dǎo)性的，而一個個產(chǎn)品其實是落地的產(chǎn)物，一個新技術(shù)往往會帶來一批新產(chǎn)品。但是不成熟的家電企業(yè)往往是對新技術(shù)、新產(chǎn)品，缺乏長期產(chǎn)品規(guī)劃，只是進行短線市場炒作，z*后導(dǎo)致所有技術(shù)、產(chǎn)品都是零碎的單點突破，而非全產(chǎn)品線的長線規(guī)劃與突破。

　　破局：市場占比40%的驅(qū)動力

　　今年1月，海爾自清潔空調(diào)第1000萬臺下廠，進入第2個1000萬臺的生命周期。從2015年8月海爾自清潔空調(diào)誕生以來，自清潔空調(diào)單品類行業(yè)規(guī)模已經(jīng)達(dá)到近2500萬臺。海爾市場占比40%，接近半壁江山位居行業(yè)第一。

　　要去看海爾的做事風(fēng)格、方法論，就會發(fā)現(xiàn)，海爾之所以能在自清潔空調(diào)領(lǐng)域拿下半壁江山，其中的驅(qū)動力在于：

　　1、家電產(chǎn)業(yè)本身就是一個產(chǎn)品更新周期比較長的行業(yè)，一款產(chǎn)品往往全生命周期在3年左右。而海爾在“人單合一”的商業(yè)管理模式下，1年2次迭代，同比行業(yè)提速6倍，企業(yè)的研發(fā)、生產(chǎn)都是由用戶需求驅(qū)動，始終以用戶使用體驗出發(fā)，以實打?qū)嵉目萍剂α看蛟旌柶放疲袑崫M足用戶需求解決用戶問題。也就是說，產(chǎn)品本質(zhì)是用戶導(dǎo)向的，而非市場營銷導(dǎo)向。這也使得產(chǎn)品研發(fā)可以一直按照自己的節(jié)奏來走。

　　2、研發(fā)、生產(chǎn)、銷售、推廣能夠形成一整套完整的產(chǎn)業(yè)鏈條，這個鏈條中環(huán)環(huán)相扣、相輔相成，z*終形成良性的生態(tài)循環(huán)，保證自身技術(shù)始終能夠有節(jié)奏的不斷革新，不斷抓住市場機遇。這樣一個產(chǎn)業(yè)鏈條使得海爾在長跑比賽中，可以按照自己的呼吸節(jié)奏去調(diào)整全身z*佳狀態(tài)。但其他廠商看著海爾加速時，自己也得加速，這樣只會導(dǎo)致呼吸紊亂——沒有自己的節(jié)奏，這也是長跑大忌。

　　3、制造業(yè)產(chǎn)業(yè)一直流傳著一句名言。三流企業(yè)賣勞力，二流企業(yè)賣產(chǎn)品，一流企業(yè)賣技術(shù)，超一流企業(yè)賣標(biāo)準(zhǔn)。標(biāo)準(zhǔn)，其實就是長跑比賽中的提速器。有經(jīng)驗的長跑選手，往往會通過在合適的時機進行提速，逼迫其他選手不得不事先消耗體力，打亂對手的節(jié)奏。制造業(yè)領(lǐng)域的標(biāo)準(zhǔn)其實也起到了類似的功能。領(lǐng)先企業(yè)主導(dǎo)行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，可以打亂其他追隨者的產(chǎn)品研發(fā)、上市節(jié)奏。海爾空調(diào)主導(dǎo)制定近9成國家標(biāo)準(zhǔn)，海爾在空調(diào)的競賽之中，一直牢牢掌握著市場迭代的節(jié)奏，其他競爭對手都需要按照海爾的步伐來走。

　　革新：自清潔空調(diào)的海爾啟示

　　要知道，2015年海爾推出自清潔空調(diào)時，整個空調(diào)產(chǎn)業(yè)正處在下滑期。根據(jù)那年中怡康的數(shù)據(jù)報告顯示，2015年空調(diào)行業(yè)整體零售量和零售額分別達(dá)到4143萬臺、1371億元，分別同比下降1.7%和5.0%

　　2016年空調(diào)行業(yè)依舊持續(xù)低位運行，而海爾自清潔空調(diào)卻實現(xiàn)了逆勢增長21%，并拉動了海爾中高端的空調(diào)份額同比提升8個點。

　　這是靠產(chǎn)品和技術(shù)驅(qū)動市場的典型案例，海爾自清潔空調(diào)帶來的啟示也很明顯。核心來看，就是用戶、技術(shù)、長線布局。

　　1、企業(yè)要從用戶需求出發(fā)，當(dāng)行業(yè)競品致力于浮夸的營銷時，海爾空調(diào)則注重產(chǎn)品本身，用實干的方式贏得用戶認(rèn)可。

　　2、技術(shù)始終是家電產(chǎn)業(yè)革新的核心驅(qū)動力，技術(shù)和產(chǎn)品需要長線規(guī)劃。海爾自清潔空調(diào)恰恰正是長線規(guī)劃的產(chǎn)物——當(dāng)時整個產(chǎn)業(yè)都缺乏亮點，所謂的節(jié)能、降頻技術(shù)已經(jīng)普及，也很難吸引用戶更新產(chǎn)品。但是自清潔空調(diào)在那年讓海爾有了新的增長動力，也帶來了整個空調(diào)市場后續(xù)的迭代空間。

　　3、自清潔空調(diào)是海爾智慧家庭推出的健康空氣解決方案之一，這也是海爾全場景智慧空氣體驗大體系中的一個解決方案。外界看到的只是自清潔這一個技術(shù)點，但是如果放到面上去看會發(fā)現(xiàn)，這其實屬于網(wǎng)器聯(lián)動主動為人服務(wù)大戰(zhàn)略大方向下的產(chǎn)物。海爾多年來一直在做物聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)略就是需要這樣一個個點，組成網(wǎng)器聯(lián)動的面，z*終實現(xiàn)整體的商業(yè)創(chuàng)新。

　　所以，其他企業(yè)復(fù)刻、學(xué)習(xí)，其實也只是能學(xué)到海爾技術(shù)的皮毛，真正的核心和骨髓——網(wǎng)器聯(lián)動，如果沒有配套措施，是學(xué)不來的，這也是海爾模式的精髓所在。