2012年動蕩不居的q*環(huán)境一下子檢測出了家電企業(yè)的真正競爭力。在中國空調(diào)市場下滑兩成的背景下，絕大多數(shù)空調(diào)企業(yè)跟著環(huán)境下滑，只有個別企業(yè)實現(xiàn)了逆勢增長，這從本質(zhì)上反應(yīng)了企業(yè)經(jīng)營能力的高低，也就是說絕大多數(shù)空調(diào)企業(yè)還沒有生成抵御環(huán)境變化的經(jīng)營能力，不是充分利用環(huán)境的變動，而是被變動的環(huán)境所絆倒。

隨著家電下鄉(xiāng)、以舊換新等內(nèi)需刺激政策相繼退出，中國空調(diào)市場增長進入了瓶頸期，再加上原材料價格的快速波動，整個產(chǎn)業(yè)處于高位運行風險中。這種外部環(huán)境的急劇變動傳導(dǎo)到企業(yè)顯現(xiàn)出兩種截然不同的結(jié)果：大部分企業(yè)陷入了環(huán)境依附型衰退，企業(yè)業(yè)績跟著外部環(huán)境的變動而產(chǎn)生大幅下滑，而像海爾這樣的極少數(shù)企業(yè)克服了環(huán)境變動等不利因素實現(xiàn)了逆周期增長，這說明這類企業(yè)應(yīng)對環(huán)境變動創(chuàng)造用戶需求的能力領(lǐng)先于行業(yè)。

巴菲特曾說過：只有在退潮時,才知道誰是裸泳者。市場收縮傳導(dǎo)至空調(diào)企業(yè)的“分化”現(xiàn)象無疑體現(xiàn)了“裸泳者”的尷尬。企業(yè)w*而正確的定義是創(chuàng)造用戶，如果企業(yè)只能在順勢環(huán)境中增長而無法在逆勢環(huán)境中增長，那就說明企業(yè)經(jīng)營的目標不是顧客，而是原材料。長期以來一味盯著原材料的經(jīng)營邏輯讓大多數(shù)空調(diào)企業(yè)患上了環(huán)境依賴癥，企業(yè)自身發(fā)展在很大程度上由環(huán)境決定，而不是由企業(yè)自身的經(jīng)營能力決定，基本上是靠天吃飯的經(jīng)營邏輯。

從產(chǎn)業(yè)本質(zhì)來看，市場的競爭從來就不是產(chǎn)品之間的競爭，而是企業(yè)經(jīng)營邏輯的較量。隨著q*產(chǎn)業(yè)進入過剩時代，任何偏離用戶需求的產(chǎn)品都是企業(yè)“一廂情愿”的無用功，而這正是當前空調(diào)企業(yè)在環(huán)境動蕩期產(chǎn)品銷售銳減的根源所在。具體而言，當前空調(diào)行業(yè)出現(xiàn)的分化現(xiàn)象本質(zhì)上是企業(yè)經(jīng)營邏輯外化的一種體現(xiàn)，絕大多數(shù)空調(diào)企業(yè)是一條從原材料到工廠再到用戶的管道，而像海爾這樣的企業(yè)已經(jīng)成為一個洞察需求與創(chuàng)造需求的平臺。

互聯(lián)網(wǎng)時代正在快速顛覆傳統(tǒng)企業(yè)的發(fā)展邏輯，此前企業(yè)集合內(nèi)部資源創(chuàng)新產(chǎn)品的模式正在被開放式平臺模式所替代，也就是說互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟時代企業(yè)必須迅速扁平化、平臺化，企業(yè)一方面要準確把握用戶需求，另一方面要快速整合q*資源。與其他封閉式的企業(yè)相比，海爾的差異化優(yōu)勢在于構(gòu)建了一個從洞察用戶需求到滿足用戶需求的全流程開放的創(chuàng)新平臺。在這一平臺上，海爾一端連著q*z*廣泛的用戶資源，而另一端對接著q*一流的專業(yè)資源，二者的快速無縫對接構(gòu)成了海爾空調(diào)強大的增長動力。

互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟時代留給企業(yè)的道路只有兩條：要么通過用戶驅(qū)動創(chuàng)造用戶，要么以企業(yè)為中心而被用戶驅(qū)逐。顯而易見的是，q*空調(diào)產(chǎn)業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略方向必然是前者，而環(huán)境驅(qū)動型企業(yè)如果不快速轉(zhuǎn)型的話，將陷入進一步的萎縮中?；ヂ?lián)網(wǎng)在放大消費者權(quán)利的同時，也為企業(yè)提供了需求收集的平臺。海爾空調(diào)開展尋找老用戶的活動，借助這一平臺敏銳洞察并滿足需求，z*終贏得用戶，正是實踐用戶驅(qū)動模式的典型代表。其實，對企業(yè)來講，不要相信所謂的行業(yè)衰退，這樣的話是講給弱勢企業(yè)聽的，而強勢企業(yè)要做的是在各種環(huán)境中都要贏得用戶實現(xiàn)增長。